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第21部分（第1页）

自从1989　年，施乐荣获巴尔德瑞杰（Malcolm　Baldrige）国家品质奖章以来，便被视为是以品质行动著称的公司。每个星期，总有人要求我解释，品质运动到底是什么意思；我想最好的定义就是最简单、最容易懂的定义：

品质，就是要让客户感到满意。

现在你已经了解，我为了要确使自己达到目标，努力提升自己的视野，因此对于品质运动，我个人的定义有些微不同：品质就是要取悦顾客，除了取悦他们之外，别的都不需要。

在70　年代及80　年代早期，施乐发觉自己陷入了困境，因为有太多顾客对我们的产品及服务态度都不太高兴，更别提完全满意。但是在我们完全失去市场独占的优势、在1972　年联邦贸易委员会主张解除自由贸易之前，使用影印机的顾客也没有太多选择。假如你不喜欢施乐，除了按捺情绪继续使用我们的产品之外，别无他法，不然你只能雇用拿鹅毛笔的修士来帮你抄写。

竞争者环视在以往没有强烈竞争者的情况下，我们说服自己影印机出现夹纸、过热起火，或让聪明的使用者歇斯底里地叫等状况，会取得顾客的谅解，因为情形就只能如此。我们都知道施乐的影印技术不可思议地复杂，也假设顾客都能了解。影印机是一个神奇、昂贵，而且个性令人厌恶的小盒子，你必须有耐心地忍受它的种种怪脾气。

1975　年7　月，施乐和联邦贸易委员会谈妥了政府的反托拉斯行动。施乐同意放弃很多目前拥有的、单色纸张影印技术的专利保护权，因为施乐自认在市场上占有不可限量的优势；而且假如拒绝核发执照给初出茅庐的竞争者，公司的专利权迟早还是会受到侵犯。

假如你是重达900　磅的长颈鹿，即使周围出现一些竞争者又能奈你何？

接下来的5　年内，美国地区总共出现了147　种不同功能、不同机型的影印机，到了1982　年，施乐原来拥有的80％的市场占有率（计算方式和1976年一样，以影印机安装的数量计），往下掉到13％。这些令人惊骇的数字及急降直下的故事，都记录在大卫·柯恩斯，与大卫·奈德勒合著，于1992年出版的《黑暗中的预言家》（Prophets　in　the　Dark）　书中。阅读这本书就像是业务主管最糟的恶梦成真，事实上，它就是真实的事件。

能让施乐度过那个难关，仍然挺立于市场上的原因之一是，施乐在当盛时期建立的优秀销售操作系统。当时几乎是一夜之间，施乐就受到至少10家日本公司的围攻，而其中许多公司订定的影印机售价，比施乐实际的造价成本还要低。屋漏偏逢连夜雨，IBM　和柯达也在此时推出高品质的产品，以中、高价位进入市场，向施乐的优势挑战，并使得整个市场的竞争情况沸腾。

假若施乐没有训练精实的销售团队站在第一线，为每一笔业绩努力争取，它早就完全瓦解了！

另外一个原因是，日本竞争者早期贩卖的是非常劣等的产品——虽然他们很快就学会如何改善产品的品质；而IBM　及柯达则还学着该如何将新产品推出他们传统的市场①，因而进度缓慢。幸运的是，从柯恩斯于1982　年到东京去，并对“全面品质管制”（Total　Quality　Control）产生兴趣的那天起，所有竞争者的学习曲线和我们持续下降的劣势，有了大幅度的转变。“全面品质管制”可说是解释日本企业杰出成功的代名词。

接着在后续的8　年里展开，甚至到目前也还在进行中的，是美国特有的、施乐独特的全面品质管制。这个活动的核心是标准化，而顾客则是它的灵魂。

传统观念里，高品质的产品就是要完全按照说明书制造，必须成功地通过检验，而且要在被丢出窗外、卡车辗过之后，还能继续使用。品质运动的早期推动者认为，顾客也许根本不会想将产品丢出窗外，或开卡车从产品上面辗过，因而根据如此的洞察，他们的结论是，产品的品质必须依据顾客所说的（或是他们的猜想）为准。

柯恩斯在品质管制上采用此一理念，并将它和自己的理念结合。施乐需要由竞争者及产业外的领导者，学习如何改善产品及生产过程。我们开始搜寻好的想法和主意，不在乎来源为何，只要它们能使我们成功。

革命性的主张！柯恩斯运用这些想法使施乐返老还童，重回竞争市场。

没有终点的赛跑现在我要告诉你的，是有关品质的浓缩版本。也许你已经由其他书籍或杂志中读够多的资讯，了解了它的基本概念；但是你也许不知道，施乐是走狗运才有如此的结果。假如发现全面品质管制的人不是我们的最高总裁，那它永远不会被施乐采用。

跟施乐大部分的主管一样，我曾面对数百位，甚至数于位渴望学习品管的人，讲授相关课程，使得他们能向自己的机构或组织介绍这个概念。而我们自己的顾客，也一直询问这方面的问题。我告诉他们，假如公司的最高层主管没和他们站在同一阵线，就不应该再谈品质了。你必须拥有总经理与资深经理百分之一千的支持！想介绍品质观念给抱持怀态度或不起劲的上级，失败的机会和挫败的程度是非常高的；假如在提出品质议题时，你的主管两眼无神，或急着要赶搭电梯，我想你就省省力气，别再试了！

关于品质，另外一种容易产生的错误就是没有耐心。品质不会在一夜之间有所突破或改变。每当我针对品质做演说，解释品质不可能在两三年之内提升时，就看到房间内一张张失望的脸孔。“究竟需要多久才能改善呢？”

有人问。“要好几年。”我不是故意逃避这个问题，因为真正的答案是永远。

提升品质，永远不会有结束的时候，因为好还要更好。大卫·柯恩斯将品质提升比喻成一场没有终点的赛跑。

在施乐，这项竞赛每天都在进行，有时候，我们必须上气不接下气地往前冲！

1988　所决定报名角逐MalcolmBaldrige　国家品质奖时，施乐介绍5046机型参赛。这是一台中复印量的影印机，在刚制造出厂时，客气一点说，这①　全面品质管制的技术，在　1970　年中期由日本富士施乐公司运用成功。它启发了施乐的“全面品质管理”

观念。

机器出现了一些问题。

同年在克利夫兰，只要和我手中的其他产品比较，　5046　型机器简直就像来自地狱的使者，问题层出不穷。克利夫兰当地有一家非常大的律师事务所，经由我的推荐，在5046　型机器上大量投资。我们曾保证，机器绝不会出问题，而且这部机器售价合理，在8000——10000　美元之间，容纸量特大，外型精美，紧适合律师使用；至少我们当时是如此认为。

但是，5046　机型很不争气，它没能将我们描述的各项功能正常运作，因此我们必须把所有的影印机由律师事务所收回；更糟的是，我们当时没有一项适当的产品可以代替。在其他的客户中，我们尚能生存，因为我们将所有服务人员都送去维修影印机，但是律师事务所的案子全盘失败了。让我们更痛苦的是，客户的反应非常温和，他们只是失望而已，而不是气得拍案大骂。

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